最近大家都在讨论企业数字化转型的组织保障相关的事情，对此小编也是非常的感应兴趣，那么这件事具体又是怎么回事呢？下面就是小编搜索到的关于企业数字化转型的组织保障事件的相关信息，我们一起来看看吧！

企业的数字化转型是一个长期的系统化转型。落地实施的四条联动线包括业务线、数据线、技术线、组织人才线(如下图)，其中最容易被忽视的一条是“组织人才线”，这是一条“隐藏线”，也是企业数字化转型护航体系的一部分。

关键是，即使企业手握清晰的数字化转型蓝图，也只是有走向未来的可能，并不能保证百分之百实现数字化转型。“可能”与“必要”之间存在系统距离，组织、人才、文化、技术基础设施四大要素缺一不可，共同构成企业数字化转型的“护航”体系。

(资料图片)

随着企业数字化转型进入“深水区”，一些深层次问题逐渐显现，如缺乏专门负责数字化的部门或机构持续推进，数字化转型权责不清，数字化人才储备不足，高层对数字化转型没有达成共识，商业价值不足等。这些困难和挑战，就像暗礁一样，需要企业一个一个去消灭。

很大程度上，数字化转型不是一个项目，而是一个过程。数字化转型中，做什么，怎么做，都是不确定的，需要在过程中逐步梳理，走向确定性。“组织支持”的构建过程也是如此。

第一，谁来牵头(数字化转型)？

是临时调动还是“长期”？这些人解决他们的忧虑了吗？如发展和晋升渠道.

二、谁参与(数字化转型)？

三、如何合作？

在企业数字化转型中，如何解决协同作战的问题？比如业务不了解技术，技术不了解业务，每个人都有自己的视角。如何才能保证数据打通，场景打通，决策链顺畅？

接下来，让我们逐一排除这些“暗礁”。

首先，关于谁来当“大哥”。

企业数字化转型的征途可谓漫漫，必然需要一个专门的数字化部门来牵头、引领、统筹。无论部门如何命名，规模有多大，都绝不能是一个临时性的机构，而应该像财务、人力等长期职能部门一样建设，赋权、受益、赋能。

这个数字化部门应该有明确的定位，其核心职能应该包括但不限于：持续推动数据管理的深入实施，监督数据的流动和实施，固化企业数字化转型的成果。

这个数字化部门的人员配备要全面，专业和能力的结合要充分和全面。三个角色(业务专家、数据专家、IT专家)缺一不可，才能保证技术、流程、组织的融合。

应该设计这些人员的发展和晋升渠道。一方面，领导班子要全身心投入；另一方面，应充分考虑数字化转型的长期性。前期投入不一定能很快见效，要酌情考虑绩效考核和晋升。

另外，这个数字部门需要企业高层的持续关注和推动。毕竟在任何组织中，高层领导的关注和重视都是稀缺资源。

第二，涉及到谁的问题。

原则上，关键业务人员必须参与。

如果没有业务团队的参与，IT/

数字化转型的领导团队需要业务和IT联动，紧密协作，深度融合。

调查显示，72%的数字化转型是由业务部门推动的，只有28%是由IT部门推动的。但是，业务和技术是不同的视角，很容易说了对方的话而不理解对方。这时候就需要桥梁人才发挥关键作用。

所谓桥梁人才，就是既懂业务又懂技术的人。他们可以充当数字化的解释者，把业务端(我想要的)清晰地转移到技术端，把技术端(我如何实现)转移到业务端，从而保证业务和技术的深度融合，协同作战。

最近麦肯锡提出了一个概念，——数字翻译机将成为数字化转型的下一个竞争资产。

数字化转型绝不是技术本身。行业领袖和灯塔企业的数字化转型之所以成功，是因为尽管困难重重，但有一件事做到了，——，技术转化成了真正的价值。这个过程中的关键角色是数字化译员，他们是数字化转型成败的决定性人才。

从短期来看，考虑到企业的现状，目前企业的主流管理模式大多以层级制和部门制为主。在推进数字化时，他们经常会遇到纵向任务分解困难、横向协调互动不一致的问题。如果继续用传统的逻辑去经营业务和组织，会发现今天的组织竞争力已经不够了。我们需要转向数字逻辑，创新组织模式，以更加敏捷、高效、协作的方式承担企业战略和业务发展。

正如戴尔麦康琪所说，——

什么样的战略，什么样的组织结构，但这个道理往往被人们所忽视。太多的企业试图用旧的组织结构来实施新的战略。

从长远来看，数字化转型是技术驱动的管理创新，数字化必然带动组织形态和组织数量的升级。

在实践中，在这个数智化时代，更适合生存的组织形态有平台型组织、敏捷型组织和共创型组织三种，随着外界变化和不确定性的加快，组织作为一个整体，需要持续赋能，需要团队融合、需要组织敏捷，需要内在激励、也需要拥抱变化。企业需要打造融合、赋能、敏捷、有使命感的数字化组织。不变的一点是——组织数字化也是数字化转型的保障。